Exkluzívny rozhovor s prezidentom U.S.Steel Košice Scottom Buckisom

Jedna z najhorších trhových a obchodných situácií, akú sme kedy zažili. Takto opisoval v januári aktuálne podnikateľské pomery prezident korporácie United States Steel Mário Longhi. So stratou nehospodári len korporácia. V červených číslach je aj jej európska dcéra U. S. Steel Košice, zamestnancom preto za február nevyplatila variabilnú zložku mzdy. O stave európskeho oceliarstva aj košického podniku a negatívnych dopadoch masívneho dovozu lacnej čínskej ocele sme sa rozprávali s jeho prezidentom Scottom Buckisom.

Odkedy spôsobujú importy z Číny ťažkosti U. S. Steel Košice?
Za posledné dva roky sa objem importov z Číny zdvojnásobil. Od roku 2014 sa intenzívne diskutuje nielen o cenovom, ale aj sociálnom a environmentálnom dumpingu. Pod sociálnym dumpingom rozumieme presun produkcie do krajín s nižším pracovným štandardom. Environmentálny dumping sa prejavuje aj tým, že v roku 2015 sa v Číne na 1 tonu vyrobenej ocele v priemere vypustilo 2,1 tony CO2, zatiaľ čo v Európe len 1,5 tony CO2.

Prečo je jediným riešením zavedenie ochranných ciel zo strany EÚ?
Krajiny ako Čína beztrestne ignorujú environmentálne a pracovné zákony. Benefitujú z osobitných podmienok kľúčových vstupov v oceliarstve, akými sú energie, voda, nákladná doprava, keď nemusia vo vlastných krajinách platiť férový podiel na daniach. Vo svetovom obchode sú ustanovené postupy, aby mali účastníci obchodu  „rovnaké podmienky“, ak dumpovaná a masívne podporovaná cudzia oceľ ohrozuje domácich výrobcov ocele. To nie je protekcionistické opatrenie, to je opatrenie na zabezpečenie férovosti. Oceliarsky priemysel nežiada o výhodu, požaduje rovnaké podmienky, kde pravidlá platia férovo, konzistentne a transparentne. Podstatné je, že sa nemôžeme spoliehať na pomoc iných. Musíme mať pod kontrolou to, čo vieme ovládať a musíme vyhrať.

Čo by  sa stalo, ak  by čínsky dumping pokračoval, Európa by nezaviedla antidumpingové clá a Čína by získala status trhovej ekonomiky?
Naša ziskovosť by z dlhodobého hľadiska trpela. Bolo by náročné  splniť sociálne i environmentálne požiadavky a súťažiť s tými, ktorí teraz ťažia z európskeho hospodárskeho rastu.

Aký má U. S. Steel pripravený krízový režim pre túto situáciu?
Už roky sme súčasťou tvrdého konkurenčného boja. Prihliadajúc na všetky finančné a environmentálne obmedzenia máme najnižšie náklady na tonu vyrobenej ocele. Správame sa ako spoločensky zodpovedná firma. To je všetko, čo vieme kontrolovať. Ostatné už nie je v našich rukách.

Čo tým myslíte?
V prvom rade Európska komisia by mala využiť všetky nástroje, aby dala do poriadku zahraničný obchod. My obavy z voľného obchodu nemáme, ten je pre nás prospešný. Košická fabrika je schopná konkurovať komukoľvek vo svete. Ale musí to byť nielen slobodný, ale aj férový obchod.

V USA sa pomerne rýchlo zaviedli vysoké clá na čínske výrobky z ocele. Pomohlo to?
Vyrovnaním podmienok neboli čínski producenti schopní ďalej konkurovať a opustili trh v spomínanej výrobkovej oblasti. Proti Číne sa vedie mnoho obchodných sporov a ak sú úspešné, Číňania musia súťažiť férovo alebo odísť.

Skrátený pracovný týždeň v januári bol len jedným z opatrení, ktoré spoločnosť zaviedla. Ktoré ďalšie priniesli najväčšiu úsporu?
Máme stovky reálnych projektov. Program Carnegie, naša cesta, je strategický z hľadiska transformácie našej spoločnosti. Pokrýva všetky aspekty podnikania – od výrobných procesov a produktov až po našu firemnú kultúru. Sme hrdí na projekt kolegov z Košíc na zníženie množstva paliva vo vysokých peciach, ktorý bol nominovaný ako jeden z top projektov v korporácii v roku 2015.

Nejaký príklad z oblasti firemnej kultúry?
Jednou z vecí bolo, že U. S. Steel Košice zrušil svoj každoročný ples. Vedeli sme, že plesom nikomu, kto je v núdzi, nepomôžeme. Preto na druhej strane naďalej pokračujeme v pomoci tým, ktorí sú na ňu skutočne odkázaní, či sú to naši zamestnanci alebo ľudia z okolia, ako napríklad deti v detských domovoch.

Ako pocítilo nevyhnutnosť znižovania nákladov na svojich príjmoch vedenie podniku?
Ľudia v košickom závode vedia, koľko môžu zarobiť, ak firma dosahuje profit. V celej spoločnosti zamestnanci poznajú výpočet variabilnej mzdy, teda že  7,5 % z priemerného mesačného čistého konsolido vaného zisku U. S. Steel Košice sa delí medzi zamestnancov. Aj manažéri majú jasné a prísne pravidlá na to, ako a kedy môžu dosiahnuť benefity. Toto vždy bolo a bude úzko naviazané na dosahovanie zisku v celej spoločnosti

Výdavky v ktorej oblasti spoločnosť nikdy nezníži?
Hovoríme: Bezpečnosť na prvom mieste, pretože sme presvedčení, že najvyššiu prioritu má bezpečnosť našich zamestnancov. Naši zamestnanci sú našou najväčšou hodnotou.

V Memorande s vládou sa spoločnosť zaviazala neznižovať zamestnanosť s výnimkou extrémnych ekonomických podmienok. Nastali dnes na trhu s oceľou takéto podmienky?
Túto otázku posudzujeme v rámci celej korporácie. Niektorí v nej by mohli za extrémne považovať už to, že spoločnosť nie je v zisku, pre iných by to tak nebolo. V celej korporácii musíme čeliť veľmi ťažkým, nepriaznivým podmienkam.

Aká by bola optimálna zamestnanosť v košickom závode, ak by ste neboli viazaný memorandom?
Radšej by som sa k tomu nevyjadroval, bol by to len názor jednej osoby. Odpoveď by bola  asi odlišná, keby ste sa spýtali ďalších šiestich či desiatich iných ľudí v spoločnosti.  Musíme byť efektívnejší na trhu.

Vláda v memorande prisľúbila stimuly v rôznych oblastiach? Ako to plní?
Záväzky dohodnuté v Memorande plníme a rovnaký prístup vidíme aj na strane vlády. Stretávame sa v pracovných skupinách približne raz za štvrťrok a podľa informácií, ktoré dostávam, veci sa hýbu dopredu.

Sú oprávnené názory odborov, že je prezamestnanosť v administratíve a na úrovni manažmentu?
Nebudem sa vyjadrovať k názorom odborov. Sme v procese kolektívneho vyjednávania a nechcem doň cez médiá zasahovať.

Ako im vysvetľujete, že od roku 2013 pribudli dvaja viceprezidenti a asi desať generálnych manažérov, aj keď sa každým rokom znižuje zamestnanosť v závode?   
V tom období som tu nebol prezidentom. Nie som človek,  ktorý sa zaoberá tým, čo bolo, alebo sa sťažuje na minulosť. V súčasnosti sústavne vyhodnocujeme efektívnosť organizačnej štruktúry spoločnosti.

Nakoľko sú pravdivé informácie, že spoločnosť je na predaj?
Z času na čas sa šíria fámy o potenciálnych kupcoch z rôznych kútov sveta. Ja sa však sústreďujem na to, aby sme v U. S. Steel Košice robili prácu najlepšie, ako vieme.

Kedy za svoju históriu boli U. S. Steel Košice najbližšie k rozhodnutiu zmeniť vlastníka?
V roku 2012, keď sa rozprávalo o možnom predaji, som viedol jednu z fabrík v Severnej Amerike, zaoberal som sa jej problémami. Preto sa ma tieto diskusie natoľko netýkali. Ale teraz viem, že sa vtedy v tomto smere niečo dialo.

Ako skresávanie výdavkov ovplyvnilo oblasť spoločenskej zodpovednosti firmy a jej podporu miestnej komunity, kultúry či športu?
Pre tento región robí naša firma veľa a nerád by som sa bavil o špecifických nákladoch. Vidíme potrebu podporovať miestnu komunitu a robíme pre to maximum. A to nielen finančne. Môžeme uviesť Košice – EHMK, ale aj ďalšie príklady. Košická filharmónia či štátne divadlo sú súčasťou košickej identity  a chápeme, že sú pre Košičanov dôležité. Nemôžeme byť všade, avšak som si vedomý, že je tu mnoho subjektov, ktoré robia svoju prácu dobre a zaslúžia si pomoc.

Scott Buckiso 

Do funkcie v Košiciach nastúpil v júni 2015. Predtým bol štyri roky v rodnom Pittsburghu generálnym manažérom oceliarne Mon Valley, kde zodpovedal za prevádzku štyroch závodov. V Európe pôsobil na pozícii generálneho manažéra aj v prevádzke U. S. Steel Serbia.  

Foto: Veronika Janušková